[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Po pierwsze — umowy te mogą być tak sformułowane i zawierać takie warunki, że ryzyko utraty kontroli nad cenną technologią zostaniezminimalizowane.Po drugie — przedsiębiorstwo może oceniać swoją przewagętechniczną jako chwilową.Wtedy może być zainteresowane sprzedażą swejtechnologii, aby rozszerzyć zakres jej stosowania, zanim pojawi się technologiakonkurencyjna.Przez sprzedaż własnej technologii przedsiębiorstwo może pod-jąć próbę powstrzymania konkurentów od opracowania nowej, lepszej.Może też dążyć do utrwalenia jej w branży jako powszechnie przyjętego standardu, jak to ma miejsce w produkcji wideokaset VHS.W takim przypadku przedsiębiorstwo uzyskuje stałe źródło dochodu z tytułu praw własności do tej technologii.t Natomiast jeśli wyróżniające kompetencje przedsiębiorstwa polegają na jegowiedzy typu know-how w dziedzinie zarządzania, to ryzyko utraty kontroli nad tąwiedzą wobec franchise-biorcow lub wspólników joint venture nie jest groźne.Najważniejszym źródłem przewagi przedsiębiorstwa, które taką wiedzą dysponuje, jest zwykle jego marka, a tę można skutecznie chronić, wykorzystując prawo dotyczące ochrony znaków towarowych i zawierając odpowiednio sformułowane umowy.Ten rodzaj wyróżniających kompetencji występuje zwłaszczaw usługach i dlatego wiele znanych przedsiębiorstw, takich jak McDonald's, korzysta w szerokim zakresie z franchisingu lub joint ventures.Na wybór sposobu wejścia może również wpłynąć silny nacisk konkurencji nakoszty.Im ten nacisk będzie silniejszy, tym bardziej przedsiębiorstwo będziezainteresowane wejściem na rynki innych państw za pomocą kombinacji eksportui rozwijania całkowicie własnych jednostek za granicą.Koncentrując swojąprodukcję w miejscach najkorzystniejszych i eksportując ją do innych krajów,przedsiębiorstwo może osiągnąć znaczne korzyści z optymalnej lokalizacji i efektudoświadczenia.Korzystając z takiego rozwiązania w sferze produkcji, przedsiębiorstwo globalne może stworzyć sieć własnych jednostek handlowych i usługowych w poszczególnych krajach, zajmujących się dystrybucją i świadczeniem usług posprzedażnych.10.9 Globalne alianse strategiczneGlobalne alianse strategiczne są to umowy o współpracy pomiędzy konkurującymi przedsiębiorstwami działającymi w wymiarze globalnym i pochodzącymi z różnych krajów.Przedsiębiorstwa wchodzą w alianse strategiczne z rzeczywistymi lub potencjalnymi konkurentami, aby osiągnąć określone cele strategiczne.Do typowych celów zawiązywania aliansów należą:1.Ułatwienie wejścia na rynek zagraniczny.Amerykańska firma Motorolaprzez długi czas miała trudności z wejściem na japoński rynek telefonówkomórkowych.Skarżyła się przy tym na formalne i nieformalne bariery handlowe,zagradzające drogę do japońskiego rynku.Przełom nastąpił, gdy weszła w aliansz japońską firmą Toshiba w produkcji i sprzedaży mikroprocesorów.Toshibaudzieliła pomocy Motoroli w zakresie marketingu i pomogła w uzyskaniuzezwolenia rządowego na wejście na rynek japoński oraz w otrzymaniu przydziału częstotliwości fal dla systemu komunikacyjnego tej firmy.To pozwoliło Motoroli pokonać bariery dostępu do japońskiego rynku.2.Podział kosztów stałych i ryzyka.W branżach wysoce kapitałochłonnychkoszt i ryzyko wybudowania nowej wytwórni czy wprowadzenia nowego produktu lub nowej technologii mogą okazać się zbyt wysokie nawet dla bardzo dużego przedsiębiorstwa.Wtedy alians może pozwolić na podzielenie ich między różne organizacje.Przytoczony poprzednio alians pomiędzy Motorola i Toshiba był częściowo spowodowany także wysokimi kosztami zaplanowanej inwestycji, które wynosiły l mld dolarów.3.Celem aliansów bywa chęć połączenia komplementarnych umiejętnościi zasobów, których żadna firma z osobna nie może sobie zapewnić.4 [ Pobierz całość w formacie PDF ]