[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Przyjmuje się, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu.Ponadto, ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów.Wreszcie, zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.Zgodnie z teorią oczekiwań motywację określają: intensywność pragnienia oraz oczekiwania dotyczące możliwości jego zaspokojenia.Teoria motywacji akcentująca oczekiwania jest złożonym, lecz względnie udanym obrazem funkcjonowania mechanizmów motywacyjnych.Zgodnie z tym modelem, menedżer musi zrozumieć, czego pragną pracownicy (np.płacy, awansów lub statusu), by wpłynąć na ich motywację.Chodzi tu o indywidualne oczekiwania, że wysiłek będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki oraz iż każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość.Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku to postrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo przekształcenia się wysiłku w osiągnięcia.Kiedy dana osoba jest przekonana, że wysiłek prostą drogą doprowadzi do większych osiągnięć, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie całkiem wysokie (bliskie 1).Jeśli dana osoba jest przekonana, że pomiędzy wysiłkiem i osiągnięciami właściwie brak związku, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie bardzo słabe (bliskie 0).Przekonanie o tym, że związek pomiędzy wysiłkiem i osiągnięciami wprawdzie istnieje, ale nic jest bardzo silny, wiąże się z umiarkowanym prawdopodobieństwem (pomiędzy 0 i 1).Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć jest to postrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo uzyskania na podstawie osiągnięć określonego wyniku.Na przykład, jeżeli pracownik jest przekonany, że wysokie osiągnięcia w pracy na pewno przyniosą podwyżkę płacy, oczekiwany stosunek wyników do osiągnięć jest wysoki (blisko 1).Pracownik przekonany, że dobre osiągnięcia w pracy nie wiążą się z nagrodami, ma tę wartość bardzo niską (bliską 0).Teoria oczekiwań utrzymuje, że skutkiem zachowania jednostek są rozmaite wyniki (skutki) w układzie organizacyjnym.Osoba o dużych osiągnięciach w pracy może uzyskać większe podwyżki płacy, szybsze awanse i więcej pochwal od przełożonych.Z drugiej strony jednak może być bardziej narażona na stres i niechęć współpracowników.Z każdym z tych wyników może być związana pewna wartość, albo wartościowość - wskaźnik odzwierciedlający, na ile dana osoba ceni sobie określony wynik.Jeżeli jednostka pragnie danego wyniku, jego wartościowość jest dodatnia, jeśli nie - jego wartościowość jest ujemna; w końcu jeżeli dana osoba ma do danego wyniku stosunek obojętny, to jego wartościowość będzie równa zeru.Ludzie mają rozmaite potrzeby i próbują je wyrazić w różny sposób.Dla pracownika, który wykazuje silnie wykształconą potrzebę osiągnięć i niewielka potrzebę afiliacji, podwyżka plac i awanse, podawane przed chwilą jako wynik wysokich osiągnięć w pracy, mogą mieć dodatnią wartościowość, pochwały i urazy - wartościowość zerowa, a stres - wartościowość ujemną.Dla pracownika z niewielką potrzebą osiągnięć i silną potrzebą afiliacji takie wyniki jak podwyżka płacy, awanse i pochwały mogą mieć wartościowość dodatnią, podczas gdy zarówno niechęć, jak i stres mogą mieć wartość ujemną.Do wywołania motywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki.Po pierwsze stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami).Również oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba musi być przekonana, że, jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą określone wyniki).Suma wartościowości poszczególnych wyników również musi być większa od zera.Jeden lub kilka wyników może mieć wartościowość ujemną, jeżeli zostanie to z nadwyżką skompensowane dodatnią wartościowością innych wyników
[ Pobierz całość w formacie PDF ]